5 خرافات عن تفاعل الموظفين في العمل: الحقيقة التي يجب أن يعرفها كل قائد

يُعدّ تفاعل الموظفين أحد العوامل الجوهرية في نجاح المؤسسات الحديثة، حيث يؤدي التفاعل الإيجابي إلى رفع مستويات الأداء، وتحسين الإنتاجية، وتعزيز الولاء المؤسسي. لكن رغم هذا الاهتمام المتزايد بتفاعل الموظفين، تنتشر العديد من المفاهيم الخاطئة والخرافات حول هذا الموضوع، ما يؤدي إلى تطبيق سياسات غير فعالة تؤثر سلباً على بيئة العمل. وتكمن خطورة هذه الخرافات في أنها غالباً ما تُعامل كحقائق ثابتة، ما يدفع القادة إلى اتخاذ قرارات مبنية على تصورات خاطئة بدلًا من الأدلة الحقيقية.

يتناول هذا المقال خمسًا من أبرز الخرافات المنتشرة حول تفاعل الموظفين، ويكشف عن الحقيقة العلمية والعملية التي تقف خلف كل منها. كما يستند المقال إلى أبحاث حديثة وتجارب مؤسسية عالمية لتفنيد هذه الأساطير وطرح رؤى عملية مستنيرة يمكن اعتمادها في بيئات العمل.

الخرافة الأولى: الرضا الوظيفي يساوي التفاعل الوظيفي

تعد هذه من أكثر الخرافات شيوعاً، حيث يخلط كثير من المديرين بين “رضا الموظف” و”تفاعله”. فغالباً ما يُفترض أن الموظف الراضي عن وظيفته هو بالضرورة موظف متفاعل، وهذا غير دقيق.

الحقيقة:

الرضا يشير إلى مدى شعور الموظف بالارتياح العام تجاه العمل، مثل الراتب، والمزايا، وساعات العمل، وعلاقته مع الزملاء. أما التفاعل، فهو حالة أعمق وأكثر ديناميكية تتعلق بالتحفيز الداخلي، والارتباط العاطفي، والاستعداد لبذل جهد إضافي من أجل نجاح المؤسسة.

يمكن لموظف أن يكون راضياً عن ظروف العمل لكنه غير متفاعل، أي يقوم بالحد الأدنى من المهام دون مبادرة أو ولاء مؤسسي. وتشير دراسات من مؤسسة Gallup إلى أن الموظفين المتفاعلين أكثر احتمالاً لتحقيق نتائج ملموسة حتى لو لم يكونوا “راضين تماماً” عن كل جانب من جوانب عملهم.

الخرافة الثانية: الحوافز المالية وحدها كفيلة بزيادة التفاعل

يرى بعض المدراء أن زيادة الرواتب، وتقديم المكافآت، والحوافز المادية هي الوسيلة الأنجح لتحفيز الموظفين ورفع مستويات تفاعلهم. وبهذا الفهم السطحي، تتحول العلاقة بين المؤسسة والموظف إلى تبادل مادي بحت.

الحقيقة:

رغم أن العائد المالي عنصر مهم في تحفيز الموظفين، إلا أنه ليس كافياً وحده لضمان تفاعلهم. في الواقع، أشارت دراسة أجرتها Harvard Business Review إلى أن العاملين يبحثون عن التقدير، والانتماء، وفرص النمو المهني بقدر اهتمامهم بالمردود المالي.

الأبحاث في مجال علم النفس التنظيمي تُظهر أن التفاعل يرتبط أكثر بالعوامل المعنوية، مثل الشعور بالمعنى في العمل، وفرص التطور، والثقة في القيادة. وفي كثير من الأحيان، يفضل الموظف الاعتراف بجهوده ومساهماته على زيادة بسيطة في راتبه.

الخرافة الثالثة: تفاعل الموظفين مسؤولية قسم الموارد البشرية فقط

تفترض هذه الخرافة أن مسؤولية تعزيز تفاعل الموظفين تقع بالكامل على عاتق إدارة الموارد البشرية، وكأن الأقسام الأخرى والقادة المباشرون ليس لهم دور في ذلك.

الحقيقة:

تفاعل الموظفين مسؤولية مشتركة تشمل كافة مستويات المؤسسة. المديرون المباشرون هم الفاعلون الأساسيون في تحديد جودة تجربة العمل اليومية، وهم من يشكلون الرابط بين الإدارة العليا والفرق التنفيذية.

تشير تقارير Gallup إلى أن المدير المباشر يحدد ما يصل إلى 70% من التباين في مستويات التفاعل بين الموظفين. كما أن ثقافة العمل اليومية، وطرق التواصل، وأساليب القيادة تُعد أكثر تأثيراً من البرامج التي تقدمها الموارد البشرية بمفردها.

إن تطوير تفاعل الموظفين يتطلب تعاونًا مؤسسياً يبدأ من القادة الاستراتيجيين إلى الإدارات التنفيذية، وليس برنامجًا تنظمه جهة واحدة معزولة.

الخرافة الرابعة: تفاعل الموظفين لا يمكن قياسه بدقة

يعتقد البعض أن تفاعل الموظفين مفهوم غير ملموس يصعب قياسه، وبالتالي يصعب تحسينه. وبهذا، يُتجاهل تقييم التفاعل كعنصر أساسي في الأداء التنظيمي.

الحقيقة:

رغم أن التفاعل يتضمن عناصر غير مادية مثل المشاعر والانطباعات، إلا أن هناك أدوات علمية ومنهجيات معتمدة لقياسه بدقة. تشمل هذه الأدوات استطلاعات رأي منتظمة، مؤشرات الأداء الوظيفي، معدلات الاحتفاظ بالموظفين، ومقاييس الإنتاجية والتغيب.

تقوم كبرى الشركات مثل Google وMicrosoft بقياس مستويات التفاعل عبر أدوات مثل “Employee Net Promoter Score (eNPS)” واستطلاعات Gallup Q12، التي تحدد عوامل التفاعل الرئيسية وتحللها إحصائيًا.

إن القدرة على القياس هي أساس أي تطوير، وما لا يمكن قياسه لا يمكن تحسينه. لذلك، تجاهل هذه المؤشرات بسبب الاعتقاد بأنها “غير قابلة للقياس” هو خسارة كبيرة للمنظمة.

الخرافة الخامسة: برامج الترفيه والأنشطة الاجتماعية كافية لتعزيز التفاعل

يُفترض أحيانًا أن تنظيم حفلات، وأنشطة جماعية، ومناسبات ترفيهية سيؤدي تلقائيًا إلى رفع مستويات التفاعل، باعتبار أن التسلية تخلق بيئة عمل ممتعة ومحفزة.

الحقيقة:

الأنشطة الترفيهية قد تُحسّن المزاج العام وتخفف التوتر، لكنها لا تعالج العوامل الجوهرية التي تؤثر في التفاعل الحقيقي. الموظفون يبحثون عن الوضوح في المهام، والتقدير لجهودهم، والعدالة في بيئة العمل، وليس فقط عن ألعاب ترفيهية أو وجبات مجانية.

تُظهر الدراسات أن الأنشطة الترفيهية لها تأثير إيجابي فقط عندما تُدمج في ثقافة مؤسسية تقوم على التقدير، والحوار، والدعم المهني. أما في حال كانت هذه الأنشطة محاولة سطحية لتعويض نقص في القيادة أو ضعف في الرؤية، فإنها تُقابل بالرفض أو حتى السخرية.

جدول: مقارنة بين الرضا الوظيفي والتفاعل الوظيفي

خاتمة

فهم خرافات تفاعل الموظفين والتخلص منها يمثل خطوة جوهرية نحو تحسين بيئة العمل ورفع كفاءة الأداء التنظيمي. إن بناء ثقافة تفاعل صحية يتطلب قيادة واعية، ورؤية استراتيجية، وأدوات قياس دقيقة، وليس مجرد اعتقادات شائعة أو حلول سطحية.

يُوصى المؤسسات باتخاذ منهجية قائمة على الحقائق والأبحاث، وتدريب القادة على فهم الفروقات الجوهرية بين مفاهيم الرضا والتفاعل والتحفيز، وربط جهودهم بأهداف استراتيجية تركز على الإنسان، باعتباره المحرك الأساسي لأي نمو مؤسسي مستدام.

المراجع:

1. Gallup, State of the Global Workplace Report

2. Harvard Business Review, The Power of Employee Engagement